Composia - Agil
Vad kan hända under radarn i en organisation som inför agila arbetsmetoder? Ganska mycket - läs e-boken "Agil utveckling av poesi".
Utdrag ur boken
Poesibolaget införde agila arbetssätt
”Ett agilt arbetssätt löser inte alla våra problem. Det gör dem bara
smärtsamt tydliga. Och smärta är något som poeter kan sätta ord på.”
–Chef på Poesibolaget
Det blev allt mer uppenbart för alla på Poesibolaget att vattenfallsmodellen inte hanterade förändringar under projekttiden. Att ändra kravspecifikationen var arbetskrävande och dyrt. Det behövdes ett annat arbetssätt för att kontinuerligt kunna anpassa utvecklingen till uppdragsgivarens skiftande behov och omgivningens förändrade förutsättningar.
Kunder berättade att andra leverantörer var mycket mer lyhörda för förändrade krav och önskemål. Det fanns till och med kunder som tyckte att Poesibolaget hade ett gammalt arbetssätt. Men att införa ett helt nytt sätt att tänka och att organisera sig därefter är inte gjort en bladvändning.
. . .
Att skapa lagkänsla är svårare än att skapa ett lag
Poeterna blev glada när chefen för Innehållsavdelningen meddelade att företagsledningen hade beslutat att införa agila metoder. De flesta poeterna kände väl till arbetssättet. De var ett ofta förekommande diskussionsämne varje gång de träffade poeter från andra företag på konferenser och mässor. Flera mindre företag hade använt agila metoder flera år – och med framgång.
Företagsledningen verkade mena allvar, eftersom den berättade att en omorganisation var nödvändig för att införa ett agilt arbetssätt. Nu skulle alltså språk- och ämnesutvecklingens möjligheter möta läsarnas behov tidigt i författarprocessen. Chefer och poeter skulle arbeta tillsammans i ständig dialog – till och med läsaren skulle vara närvarande i vissa arbetsmoment.
Poesibolaget valde den agila metoden Scrum för poeternas skapande och Kanban för dem som arbetade med intern infrastruktur.
Företaget började den agila omställningen i kärnverksamheten. Alltså skulle scrum-team utses på Innehållsavdelningen. Cheferna fick i uppgift att bemanna de agila teamen. De strävade efter team med två metaforiker, två skribenter och två korrekturläsare; alltså yrkesroller som tidigare hade organiserats i siloliknande enheter med företrädelsevis formella tvärkontakter.
. . .
På Innehållsavdelningen blev det bråttom att forma teamen. Cheferna tyckte att det var viktigare att bemanna rätt roll än att se till att teamet fick medarbetare som kunde samarbeta. Dessutom hade cheferna sina specialintressen vid bemanningen. De ville att just deras duktiga rimmare eller sonettskribenter skulle hamna i ett team med de duktigaste korrekturläsarna. De ville också få in de besvärliga eller lågpresterande medarbetarna i något team, så att de inte efter bemanningen skulle sitta med ”svarte pettrar” och skämmas inför chefskollegor och personalenheten.
Traditionellt hade metaforiker högre status än korrekturläsare i Poesibolaget. Det var en outtalad värdering som få ville sätta ord på – trots att just verbalisering var en kärnkompetens. Den här värderingen flöt upp till ytan när teamen skulle bemannas. Teamen skulle ju ha jämbördiga medlemmar som på sikt skulle kunna utföra teamets alla arbetsuppgifter.
Gruppsykologi och social kompetens var inte chefernas starkaste områden. Och när inte heller personalenheten deltog i bemanningen, så kunde teamen få en ganska udda sammansättning. Detta insåg ju teammedlemmarna genast. De protesterade genom att påtala att flera lag inte hade fått förutsättningarna för att lyckas. Dessutom ansåg de att de agila tankegångarna – att laget väljer sina egna medarbetare – var kraftigt åsidosatta.
På Poesibolaget var det ideala teamet tvärfunktionellt med alla de kompetenser som behövdes för att skapa en dikt. På sikt var det alltså tänkt att alla i teamet skulle kunna utföra teamets alla arbetsuppgifter. De separata yrkesrollerna skulle med tiden suddas ut genom kunskapsöverföring inom teamet. Teammedlemmarna skulle bli ”breda experter”. Det var bara ”de ständiga pessimisterna” som i fikahörnorna mumlade om att teammedlemmarna riskerade att bli opersonliga kuggar som kunde bytas ut efter behag.
. . .
Team-medlemmarna trodde att cheferna tolkade det agila manifestet på samma sätt som de själva. Att de skulle få välja metod och verktyg, att de skulle få prioritera arbetsuppgifter i samråd med kunderna, att de skulle få förhandla med andra team för att arbetet skulle flyta bättre, att de skulle få avsätta tid för att lära sig teamets alla arbetsuppgifter.
Nu blev det inte så. De försäljningskontrakt, som redan var undertecknade tillsammans med kunderna, gjordes inte om bara för att Poesibolaget införde agila arbetsmetoder. Kontrakten gällde med beskriven funktionalitet och angivna leveransutfästelser. Stora delar av företaget hade inte omorganiserat till agilt arbetssätt ännu. Få chefer ville avsäga sig makt och beslutsrätt till oerfarna team-medlemmar.
Förändring på riktigt
Att omfördela makt är alltid smärtsamt - även för dem som får mer makt.
Läs mer om konflikter och lösningar i ett företag som verkligen genomförde förändringar: e-boken heter "Agil utveckling av poesi".